En qué falló la comunicación de Germanwings

Lecciones de una crisis transnacional

Cotización de Lufthansa en el último año

Cotización de Lufthansa en el último año

El 24 de marzo de 2015, el vuelo 4U9585 de Germanwings, filial de low cost de Lufthansa, se estrelló en Los Alpes con el fallecimiento de todo el pasaje, 150 personas. La causa del accidente se ha atribuido a supuestos problemas sicológicos del copiloto Andreas Lubitz. [La crónica del accidente puede leerse en El País]

Las compañías suelen tener un plan de gestión de crisis para comunicar cualquier tipo de accidentes. ¿Lo aplicó correctamente? En Google+ plantemos este debate.

La implicación de un piloto de la compañía ha provocado una crisis en la comunicación del grupo Lufthansa con todos sus Grupos de Interés: Inversores, Administración, usuarios, Medios… La cotización de Lufthansa en Bolsa ha caído el 11% en los 30 días siguientes al accidente, pero los problemas del grupo venían de lejos, informa la web Reporte.us. De hecho, la pérdida de cotización desde junio de 2014 (19,93 €) hasta la actualidad es del 37% (ver gráfico adjunto).

El efecto en la marca es más difícil de determinar. Los expertos en comunicación Fran Rosillo y Manuel Carrillo dicen que la reputación de Lufthansa es suficientemente fuerte como para aguantar una crisis de este tipo [según un reportaje de Lainformación.com], pero no está tan claro qué pasará con la marca Germanwings, apunta Vicente García Santamaría.

Los aciertos

La reacción inicial, tanto de Germanwings como de las autoridades, fue positiva. La compañía estableció un canal único de información a Medios y usuarios, lo cual evita que haya múltiples interlocutores dando diferentes versiones; puso a disposición de los usuarios distintos teléfonos de información y evitó, en la medida de lo posible, la exposición pública de los familiares a los Medios.

Además, dieron muestras de sensibilidad con los familiares, tanto desde un punto de vista estético como ético:

  • El presidente de Lufthansa,  Casten Spohr, compareció ante la opinión pública el mismo día del accidente, con lo que envió un mensaje de empatía con las víctimas y transparencia con la sociedad.
  • Se creó una página web de información a las víctimas.
  • El grupo creó un hastag #indeepsorrow (en español, ‘profundo dolor’). El mensaje se publicó en twitter en distintos idiomas.
  • Ofreció una primera indemnización de 55.000 euros a las familias y señalaron que no sería incompatible con futuras reclamaciones a las compañías aseguradoras.
  • Dio facilidades a las familias para desplazarse al lugar del accidente.
  • En su comparecencia, Casten Spohr utilizó una corbata negra, que la compañía tiene para estas situaciones, y que había ‘heredado’ de su antecesor y hasta entonces no había tenido que utilizar, lo cual muestra que la compañía cuenta con un protocolo de usos sociales.

Las enseñanzas

Los manuales de gestión de crisis clásicos enseñan que las empresas deben esperar a contrastar las informaciones antes de facilitarlas a los medios, pero las Redes Sociales están acelerando la necesidad de dar una respuesta lo antes posible. Tradicionalmente, los Medios (digitales o impresos) eran los canales principales de información, pero la eclosión de Twitter ha acelerado la velocidad de transmisión de los rumores y/o noticias. De hecho, Germanwings utilizó este canal para pedir ‘paciencia’ a los Medios y usuarios hasta poder confirmar la noticia [este tweet fue retuiteado 2.600 veces].

Por otra parte, las empresas deben establecer, incluso antes de cualquier posible accidente, teléfonos de contacto con los Medios y afectados para dar información rápidamente y no tener que tomar estas decisiones en plena crisis, cuando los nervios atenazan a todo el equipo. La rapidez de la respuesta de Germanwings parece indicar que tenían estos protocolos. Su problema fue que se activaron muchos números en varias organizaciones distintas (no siempre coordinadas) y se informó por muchos canales (servicios públicos, televisiones…). Hubo descoordinación y se facilitaron números erróneos, según detectaron los equipos de Voluntarios Digitales en Emergencias y explica la web Irescate.

La compañía respondió rápidamente a través de los Medios y las Redes, según se desprende de la cronología que hizo Fátima Martínez, experta en Marketing Digital, en su blog. Además, la compañía utilizó los tonos grises en las cabeceras, en señal de luto, y emitió mensajes en los idiomas de los pasajeros afectados. Esto denota su capacidad de ‘engagement’ con los afectados. Pero el impacto de la noticia provocó una avalancha de tweets y retuits por parte del público, lo que provocó que se diluyeran los mensajes oficiales. De hecho, si hacemos una búsqueda en twitter del término ‘germanwings‘ apenas podemos localizar los mensajes oficiales.

Los problemas

En una crisis, el mayor problema para los gestores de comunicación es controlar la información que sale de la empresa -el objetivo es tener un único interlocutor y con un único mensaje- y la forma en que la sociedad lo percibe. En una crisis transnacional estos problemas se agrandan, porque no afectan a los grupos de un sólo país, sino de varios, y es más difícil controlar la reacción de los Medios y las Autoridades. En este caso, la mayoría de las víctimas eran alemanes y españoles y el accidente se produjo en Francia. La primera filtración sobre la implicación de Lubtiz fue a un medio norteamericano, The New York Times, y a continuación fue la fiscalía francesa la que confirmó la noticia. La filtración rompió la estrategia de Lufthansa de atribuirlo a un accidente, en lugar de un acto voluntario de su copiloto, y cambiar su política de comunicación sobre la marcha.

Los errores

El cambio de estrategia pilló a la compañía con el pié cambiado y le hizo cometer los primeros errores de comunicación. La crisis pasó de gestionarse desde una visión de comunicación y RSC (responsabilidad social corporativa) a una óptica jurídica y financiera. ¿Cómo y por qué le afectó?

  • Al ser un accidente provocado, las aseguradoras pueden pleitear o utilizar las cláusulas de limitación de riesgos para reducir las indemnizaciones.
  • En la investigación ha aflorado que el grupo conocía los problemas del copiloto, lo que puede ser utilizado como negligencia por la compañía (posibilidad de demandas civiles).
  • Abel Veiga, profesor de derecho de Icade, afirma en Cinco Días: “La gran pregunta sin duda es saber y determinar cuál es el grado de responsabilidad de Lufthansa, si debe responder o no ante el presunto desequilibrio mental del copiloto y si fue diligente o no en la supervisión y control de su personal. La demostración de que no fue negligente será harto complicada en un hipotético juicio“.
  • Elmar Giemulla, abogado de las víctimas alemanas, amenaza demandar a Germanwings en Estados Unidos, donde las indemnizaciones son más altas, si no llegan a un acuerdo en Alemania, informa Reuters.
  • Las posibles indemnizaciones afectan directamente a la cuenta de resultados y, a su vez, esto incide en la cotización.

Estos argumentos refuerzan a los departamentos jurídico-financiero para tomar las riendas del conflicto. Frente a ellos, los departamentos de comunicación-RSC sólo pueden contraponer que la crisis perjudica a la marca y su reputación, pero estos argumentos son más difíciles de cuantificar y su efecto es a más largo plazo.

Casten Spohr ha dado un giro radical a la estrategia de comunicación. En un acto público de homenaje a las víctimas, en el lugar del accidente, hizo unas declaraciones a los Medios con un mensaje de solidaridad para las familias, pero se negó a comentar las informaciones que habían aparecido sobre Lubitz. Su negativa provocó un aluvión de críticas en televisiones, periódicos y redes sociales. En un debate en el grupo Comunicación de Crisis de Lindedin, Nicolás Billia, QA Analyst de MRM/McCann, afirma que el grupo actuó correctamente en comunicación y acciones legales, pero falló en el ‘modus operandi’ en un momento clave: el inmediato al momento de la crisis.

Medidas

Hasta este accidente, la aerolínea alemana estaba considerada una de las más seguras del mundo, pero sus protocolos de gestión de personal están ahora en entredicho. Una de las medidas que deberá adoptar, una vez pase la crisis, será determinar qué falló en la organización y qué medidas debe tomar. Es decir, prevenir antes que curar.

Uno de los protocolos que posiblemente deberá revisa es la gestión de contrataciones y recursos humanos. Víctor Roa, experto en Gerencia, dice que deberán investigar mejor la salud mental de sus empleados y no sólo durante el proceso de selección. Roa considera que en los procesos de selección de personal, las empresas han centrado mucho el foco en detectar valores y evitar litigios por rechazar candidatos por consideraciones sanitarias.  

Más información del accidente en TVE en

http://www.rtve.es/drmn/embed/video/3059757

 

 

 

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Acerca de Àlvar Hernández

Àlvar (Álvaro) Hernández Zorrilla. Periodista, comunicador, gestor de contenidos.
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